Kooperationspotenziale stärken mit "lateraler Führung"?

Wenn Sie alle Fragen mit „ja“ beantworten können, arbeiten Sie in einem idealen Kooperationsumfeld. Sollten Sie bei mehr als einem Drittel der Fragen mit „eher nein“ oder „nein“ geantwortet haben, ist dies ein wichtiges Indiz dafür, dass es in Ihren Kooperationsbeziehungen noch mehr Effizienzpotential gibt.

Hier finden Sie die kurze Checkliste

„Laterales Führen“ ist dann ein guter Hebel, um dieses Potenziale weiter auszubauen bzw. zu stärken!

Falls Sie mehr erfahren und auch praktisch erleben möchten, freuen wir uns, Sie bei unserem offenen Seminarthema live begrüssen zu können:

Laterales Führen - Managen ohne Weisungsbefugnis

> Ausgangssituation: Laterales Führen - Managen ohne Weisungsbefugnis

Die Hierarchie ist nicht länger der allein wirksame Faktor in Organisationen, denn die Hierarchien werden immer flacher und zusätzlich durch Matrix- und / oder Projektorganisationen aufgeweicht: Immer mehr Mitarbeiter führen ohne Weisungsbefugnis, also über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, auf gleicher Hierarchie-Ebene oder sogar von unten nach oben. Wer diese leitet, sieht sich – sozusagen als Führungskraft auf Zeit – häufig mit unklaren Machtverhältnissen und Konflikten konfrontiert. Schnell kann es passieren, dass sich in seinem Team ein ranghöherer Manager querstellt oder ein wichtiger Experte das Projekt zu boykottieren droht.

Alle Führungskräfte, aber vor allem die Führungskräfte auf Zeit können sich nicht mehr allein auf ihre Positionsmacht und Weisungsbefugnis berufen – auch die einzelnen Mitarbeiter sind nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe, Arbeitsgruppe und Projekt mehreren Stellen. Trotzdem müssen Ergebnisse erbracht werden.

In diesem Kontext funktioniert Führung anders als gewohnt, eher „seitlich“ (lateral – vom lateinischen Wort latus: Seite, Flanke) – also Führen, ohne die Position eines Linienvorgesetzten innezuhaben.

> Prinzipien der „lateralen Führung“:

Wer sich ohne disziplinarische Möglichkeiten durchsetzen möchte, ist auf die Akzeptanz seiner Ideen angewiesen.

Wer sich nicht auf seinen Chefstatus sowie bestehende Standards berufen kann, muss sich mit den anderen Beteiligten auf gemeinsame Ziele und Regeln einigen.

Laterales Führen soll klassische Führungstheorien nicht ersetzen, aber um wichtige Aspekte ergänzen:

• Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren

Mitarbeiter, die temporär und häufig ohne klare Machtstrukturen ein Projekt, eine Arbeitsgruppe oder ein Programm leiten, verfügen nicht über dieselben disziplinarischen Mittel wie ein Linienvorgesetzer. Sie müssen  deshalb ein neues Verständnis von Führung entwickeln.

• Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen (Lokale Rationalitäten)

Für die Aufgaben in einem Unternehmen gibt es nicht nur eine richtige Lösung. Die Mitarbeiter haben – entsprechend ihrer Aufgabenstellung im Unternehmen – unterschiedliche Denkweisen und Ziele, die alle rational begründbar sind. Wer lateral führt, also über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg leitet, muss sich damit auseinandersetzen.

• Akzeptanz schaffen

Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz. Um Zustimmung für die eigenen Ideen zu schaffen, gilt es, die unterschiedlichen Denkstrukturen der Beteiligten zu erfassen und zu berücksichtigen. Wiederholen beide Seiten ständig nur ihre Denkweise, verhärten sich die Fronten.

• Unterschiede wertschätzen

Der unterschiedliche Hintergrund der Teilnehmer sollte nicht als Schwierigkeit, sondern als Chance angesehen werden. Schließlich bringt jeder wertvolles Expertenwissen aus seinem Bereich mit.

• Ziele aushandeln

Die laterale Führungskraft sollte zwar ein klares Ziel vor Augen haben. Er sollte aber gleichzeitig die Argumente der anderen ernst nehmen und bei der Planung berücksichtigen. Dazu muss er bereit sein, auch seine eigenen Denkstrukturen in Frage zu stellen.

• Regeln verändern

Wenn es bei der Zusammenarbeit immer wieder an einer Stelle hakt, kann eine Veränderung der Regeln Wunder bewirken. Das gilt für kleine Streitpunkte wie Terminabsprachen, aber auch für das Lösen von großen, festgefahrenen Konflikten.

• Machtstrukturen berücksichtigen

Es gibt im Unternehmen Machtstrukturen, die beim lateralen Führen Beachtung finden sollten: Zum Beispiel:

Was sagt der Linienvorgesetzte des Projektmitarbeiters? Was ist auf meiner hierarchischen Ebene los? Was muss ich tun, um meinem direkten Vorgesetzten zu gefallen? Oder: Welches Expertenwissen verleiht einem bestimmten Projektmitarbeiter derart große Macht?

Die zentralen Bereiche der lateralen Führung sind Verständigung | Vertrauen | Macht

Die laterale Führungskraft ist vor allem in der Rolle als Moderator und Koordinator gefragt:

Denn jede Gruppe denkt, ihre Herangehensweise sei die einzig richtige! Argumente, die aus fremden Zusammenhängen stammen, hält sie häufig für irrelevant. Auch zwischen verschiedenen Mitarbeitern einer Abteilung sind diese „lokalen Rationalitäten“ an der Tagesordnung, interkulturelle Barrieren können diese Mauern auch noch weiter verschärfen.

Beispiel:

Marketing-Verantwortliche: Möchte dem Kunden alles recht machen
Entwickler: Möchte gute, technische Lösungen präsentieren
Techniker: Möchte das Produkt möglichst ausgereift übergeben
Verkäufer: Möchte möglichst pünktlich liefern

> Ent-Emotionalisieren und Ent-Psychologisieren: Bei den Sachproblemen ansetzen

Wenn die beteiligten Personen keine Erklärung für das Verhalten der anderen habe, wird dieses schnell als Bösartigkeit oder auch als Unfähigkeit interpretiert?

• Warum stört dich das, was der andere gemacht hat?
• Warum hast du so entschieden?
• Was genau waren die Zwänge?

In verschiedenen Unternehmenskulturen gibt es unterschiedliche Regeln, mit denen sich das zunächst unverständliche Verhalten rational auch immer erklären ließ.

Daher ist ein wichtiger Faktor, immer bei den Sachproblemen anzusetzen, die aufgrund der Arbeitsteilung und der Organisationsstrukturen. Diese sind besser zu bearbeiten als z.B. die individuellen Ängste oder Probleme eines einzelnen Mitarbeiters, die in psychologischen Ansätzen im Vordergrund stehen.

• Was sind Eure Ziele? (Motive | Bedürfnisse)
• Wer sind Eure wichtigsten Partner?
• Was genau haben die für Ziele?
• Wofür werden sie belohnt?
• Was ist Ihnen unheimlich?

Diese sachliche Orientierung gilt es herauszufinden. Denn solange das nicht bekannt ist, kann sich keiner aus dem Team auf die Kooperationspartner einstellen und der gemeinsame Spielraum nicht entstehen.

Durch die rationale Auseinandersetzung mit den Interessen der anderen Seite verändert sich das Denken der Beteiligten, Denkstrukturen können geklärt, Regeln verändert werden